讨论/评价一个事物前，先明确 ta 是什么
OKR 是 “目标” 管理工具而不是 “绩效” 管理工具
- O 是目标，Objectives
- KR 是完成目标需要做到的子项，Key Results
KR 强调的是结果，不是步骤
- 拆分 KR 不是把 O 拆成 1234 步，而是 1234 个子目标
- 理论上完成这些子目标，O 就应该完成了
常见的 OKR 工具，通常都有以下能力
- 时间周期管理，即多长时间制定一次 OKR
O 和 KR 的制定，一个 O 可以拆分为多个 KR
- KR 通常有完成度的记录和评价体系，一般体现为进度、分数等等
- KR 通常也会有权重，有量化的，也有只关注权重排序的
关联能力，一个人的某个 O，可以关联另外一个人的某个或某几个 O
- 关联是有方向的，A 关联 B 意味着 “完成 A 是为完成 B 服务的”，很多工具叫 “对齐”
- 使用场景通常是，下级将自己的 O 关联上级的 O，平级之间关联合作的 O
- 这是最重要的能力，几乎所有 OKR 工具都会强调 “关联视图”
几乎所有的 OKR 实践都推荐做到下面几个点，从小到大来说
O 和 KR 应该尽量清晰可衡量，长期目标也应该拆分阶段里程碑
- 【✖】“A 产品做到行业领先 ”
- 【✖】“优化 B 产品体验 ”
- 【✔】“本 OKR 周期内，A 产品市场渗透率做到品类第一，超过第二 x%”
- 【✔】“优化 B 产品体验，本 OKR 周期内完成 2 次用户测试，明确优化方向”
O 和 KR 应该是可实现的，不是无脑畅想
- 目标应该定在 “比当前能力能做的再稍高一点”
控制好 O 和 KR 的颗粒度
- 写 对结果有重要影响的事，不要写鸡毛蒜皮，不要写成工作 Todo
- 设定好、沟通好关联关系，也就是对齐
- 及时更新 O 的进展
公开，关联关系设定和有效的前提是公开
- 公开不是不能有保密项，只是缺省值是公开
- OKR 周期的开始和结束，这两个时间点，集体 Review
为什么 OKR 的工具和最佳实践都是这么设计的，设想一个场景
假设所有 OKR 的使用者都做到上面的最佳实践，理论上可以做到
- CEO 的每个 O 都可以向下找到一层层具体实施的人和子目标
- CEO 的某个 O 进度出现了问题，能向下找到具体是哪个颗粒度，哪个具体的任务出现了问题
这样，整个组织最重要的事，每个层级向下最重要的事，都能可追溯、可衡量、步调一致
总结一下 OKR 最显著的特点
- 重要的事情，整个组织方向一致、步调一致，每个人都知道大目标和自己位置的小目标
- OKR 非常强调协同而不是管理（这意味着对个体有较高的要求）
回答几个问题
OKR 激励如何解决，没有激励，如何保障大家关注结果 ？
- 激励就是绩效问题，绩效问题应该从绩效本身去解决，OKR 是目标工具而不是绩效工具，但是 OKR 公开可评价，会作为绩效的参考
- 解决绩效问题的核心是评价体系，传统模式为老板 + KPI 具体数字，带来的问题是一言堂和功利主义。使用 OKR 的公司通常都会扩大评价范围，让所有人评价所有人（基于合作范围），再次印证了 OKR 强调协同的特点
如何确定 O 的合理性 ？
- 对齐和 Review，对不齐的，没根的东西，在 Review 的时候就要做好被挑战的准备
- 公开可评论，所有人都在盯着你
如何保障各个部门之间的 O 相互协同或者不冲突 ？
- 明确要求做好 O 的对齐，比较近的两个节点冲突，由他们最近的共同父节点解决
- 如果两个很远的叶子节点之间产生冲突，貌似不处理也不重要
- 有一个观察，很多 OKR 用得好的公司，都相对扁平，也更 “精英主义而不是阶级主义”
有了 OKR 就不用 KPI 了么，他们主要区别是什么 ？
区别在于 OKR 是强调集体协同，KPI 强调个体达标，我觉着这本质是生产力阶段的问题
- 当前企业面临的情况更复杂，头部聚集效应也更明显，强调群体能力，而非个人英雄主义
- 脑力劳动取代传统手工劳作出卖时间或者计件的生产力模式，成为主要的动力引擎，已经难以用单一标准去衡量个体产出和个体价值
- 我觉着 KPI 一定程度融合到了 对 O 和 KR 必须 “可衡量” 的标准中
- 目标单一可衡量（例如计件、一线销售）的岗位不一定适合 OKR
最后，奈飞文化也好、OKR 也好，都对组织本身的形态产生了新的要求和挑战。之前奈飞的读书笔记，也放在这里，隐约中很多事都有联系，https://jaksay.com/post/20200507/146.html